¿Las personas de tu organización aprenden o aprueban?: Modelos de performance
Algunas organizaciones siguen ancladas a modelos de performance que giran alrededor del resultado para motivar. Esto ocasiona que las personas busquen el aprobado por encima del aprendizaje.
Desde que somos pequeños vivimos en una cultura de ratings continuos y técnicas de motivación. Ya hace tiempo que se vienen cuestionando. Desde el colegio somos evaluados y etiquetados como los mejores de la clase, «normalitos» o de los peores. Todo esto, ya de entrada, no resulta demasiado agradable ni motivador.
Además de eso, es como poco llamativo que a pesar del esfuerzo que hacen la mayoría de los educadores para el aprendizaje de sus alumnos, en general, los estudiantes lo que persiguen realmente es el aprobado por encima del aprendizaje.
Un aprobado tras otro que les permita concluir su carrera con el mínimo de obstáculos posibles. Así lo reflejan muchos estudios, entre ellos uno realizado en la Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales de México «¿Motivar para aprobar o para aprender? »
Es necesario encontrar modelos con retorno
Y en la empresa durante muchos años continuamos la estela del colegio con un modelo similar. Es el famoso modelo de performance, quizá una de las cuestiones más importantes y a las que más horas dedica HR.
Son muchos los profesionales de HR que ya hace mucho tiempo comparten que este modelo no funciona. O al menos, que no retorna el valor que persiguen tantísimas horas de trabajo dedicadas.
Tras las continuas reuniones para establecer los objetivos corporativos del próximo año, HR entra en acción para aterrizar junto a las áreas unos objetivos individuales cuyo alcance está vinculado a unos ratings anuales y a la carrera profesional, a la retribución variable y al plan de formación del año siguiente.
¿Cuántas horas pueden dedicarse al año definiendo objetivos individuales, elaborando formularios, gestionando agendas, registrando datos, firmando planes de variable…?
¿Y cuánto tiempo dedican los empleados a cumplimentar formularios, discutir sus objetivos y evaluaciones o entender sus planes de compensación variable? Sería interesante valorar el coste/ hora/empleado y contrastar con el retorno de todas estas acciones.
Sea el que sea, demasiado tiempo y dinero para un modelo que sigue anclado al aprobado y no al aprendizaje. Y eso por no hablar de la percepción del sistema por parte de las personas de la organización. Y las sensaciones que genera. Hastío, apatía, estrés, ansiedad, son algunas de las consecuencias del proceso de evaluación anual.
El propósito es proponer objetivos claros y establecer un vínculo performance-objetivo. También motivar y apoyar al desarrollo de las personas con un feedback de valor que sea bien acogido. Entonces, ¿por qué nos empeñamos en continuar con un sistema que lo que arroja son ratings para decidir el bonus, etiquetar y condicionar incluso el progreso de una carrera?
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