El modelo tradicional de performance, a debate
La opinión de muchos profesionales de HR apunta a que el modelo de performance tradicional ya no es el indicado para que la organización sea competitiva y sus personas prosperen en la era digital.
En anteriores posts nos cuestionábamos ya la efectividad del modelo de performance tradicional en estos tiempos digitales, veloces, volátiles e inciertos. Hoy profundizamos en los argumentos que sustentan esta posición de muchos profesionales de HR.
Se basa en objetivos que desalientan el aprendizaje
Cuando llega noviembre y la empresa empieza a reunirse para establecer objetivos, al margen de la cifra de negocio piensa en los cambios que quiere hacer a nivel organizativo. Y no es algo muy generalizado, pero existen incluso casos en los que la responsabilidad de promover determinados cambios culturales se traslada a los propios empleados a través de objetivos.
Esto desencadena planes individuales de objetivos interminables que suponen una verdadera locura y que están muy lejos del foco que sería deseable. El empleado recibe un plan denso en el que se le implica en algunos temas que no termina de entender, con lo que la aventura ya comienza tensa.
En su plan visualiza objetivos corporativos, de equipo, individuales, ponderaciones, aceleradores, penalizadores y una llave que activa o desactiva todo.
Y entre todo este maremágnum, brilla el famoso 100 %, el cumplimiento del objetivo. Es el famoso aprobado. El aprobado que garantiza al empleado que no será etiquetado de forma negativa y, sobre todo, que alcanzará un jugoso variable. ¿Entonces, qué elige el empleado, aprobar o aprender? Pues parece evidente que aprobar, y que el aprendizaje queda en este modelo en un lugar absolutamente secundario y relegado a unas formaciones que se le asignarán durante el siguiente año.
El problema es que en el entorno VUCA el aprendizaje continuo es una pieza esencial para que una organización progrese adecuadamente. Por lo que la empresa con el modelo tradicional podrá tener muchos alumnos aprobados pero la organización en sí va a estar suspensa y va a ser low performance. Y así llevamos ya un tiempo, demasiado. Todos felices mientras la organización ha entrado en un claro retroceso.
Son objetivos que no premian la ambición
Otra cuestión digna de mención es la negociación de los objetivos.
Si el bonus de una persona depende de un objetivo alcanzado al 100 %, de entrada la negociación será a la baja para poder alcanzarlo sin demasiados quebraderos de cabeza, algo que ya supone un flaco favor a la organización y va en contra de sus intereses.
Pero eso es lo que tenemos vinculando los variables a la performance. Nadie va a pillarse los dedos cuando discute sus objetivos, porque un comportamiento atrevido, ambicioso y optimista (que es justo lo que necesita la organización) le puede salir demasiado caro. ¿Quiere decir esto que hay que desvincular el variable de la performance? Pues seguimos en fase de experimentación, pero tienes que saber que muchas organizaciones ya lo están haciendo.
Tiempos que van en contra del actual «ritmo normal»
¿Y los tiempos? En una época donde los clientes a través de sus redes sociales ya nos evalúan como compañía en tiempo real. ¿Es normal que internamente esperemos un año a hacer lo mismo con los colaboradores? El desfase es absoluto si algo no se está haciendo bien y hay que rectificar para no quedar atrás.
En el entorno VUCA lo que funciona es la agilidad. Se ejecuta, se mide, se rectifica y el aprendizaje y la mejora son continuos. Si se quieren alcanzar los mejores resultados. Así que, internamente hay que huir de rigideces y buscar la manera de poder seguir el ritmo. Y esto no quiere decir que haya que ejecutar las evaluaciones en tiempo real, ni todos los días. Pero, sí acortar mucho los periodos para que exista una aportación real de valor al empleado y a la compañía.
El equipo frente al individuo
El individuo es etiquetado y premiado o penalizado en el sistema tradicional. Por eso no suele arriesgar y no es ambicioso. Tampoco es sincero en la mayoría de las ocasiones acerca de qué puede estar impidiendo su crecimiento o limitando su aportación de valor. Pedir ayuda puede resultar un signo de debilidad en la cultura de ratings. Compensa más cumplir el expediente que aprender y crecer.
En el entorno VUCA, la gestión de la performance gira en torno al equipo, que se antepone al individuo. El nuevo planteamiento va estrechamente vinculado a las prácticas agile, donde el equipo tiene unos objetivos muy concretos, y cada día analiza los avances, gestiona bloqueos, rectifica y todos extraen aprendizajes para caminar hacia los mejores resultados.
Todo gira en torno a la performance del equipo y los objetivos individuales pierden claramente popularidad.
Feedback: los últimos serán los primeros
En el feedback reside la principal fuente de aprendizaje y motivación del empleado. Eso sí, ha de hacerse de forma brillante y continuada.
Sin embargo, en el modelo tradicional ocupa el último lugar.
Después de discutir objetivos, hacer las evaluaciones, calcular variables y registrar en la plataforma los datos, cuando ya se ve la luz al final del túnel llega el momento del feedback. Un feedback al que todas las partes llegan agotadas. Un feedback a menudo unilateral, donde alguien juzga tu año de trabajo y emite un veredicto, comunicándote cuál es tu calificación y el reflejo en tu bolsillo de lo bien o lo mal que lo has hecho.
¿Es o no normal que este momento del año genere a muchas personas estrés aun teniendo una evaluación excepcional? Lo es. Incluso hay situaciones donde las personas están a la defensiva desde el primer minuto, sin siquiera conocer feedback alguno. La incredulidad en el sistema ya viene de lejos. Y a menudo en el momento en que se comunica el rating y el bonus. Todo lo demás ya sobra, por mucho empeño que se le ponga a la sesión de feedback constructivo.
HR, el valor está más que nunca en la conversación, no en la nota. Y las conversaciones de verdadero valor están orientadas a un aprendizaje y mejora continua. No a un bonus o a un rating. Hay mucho que hacer. Hay que darle al feedback el lugar que se merece.
Conclusiones
En conclusión, si, se trata de otro cambio cultural que supone que HR pasa de gestionar la performance a impulsar un desarrollo continuo.
El valor de HR no reside hoy en diseñar formularios, discutir objetivos, registrar calificaciones y calcular bonus. El valor verdadero está en promover de forma urgente una cultura ágil y de aprendizaje continuo. Donde el individuo no se sienta coartado en ningún momento para desplegar sus alas y su creatividad. O su capacidad de innovación y de autosuperación. Que no existan barreras para que los equipos pidan ayuda cuando lo necesiten y sigan creciendo y desarrollándose.
Y tú, ¿en qué punto te encuentras respecto a la performance?
