Adiós organigrama, hola empresa líquida.
El organigrama ha muerto DEP. Lamentamos su pérdida, pero hay que dejar paso a las nuevas tendencias para organizar el trabajo.
Es un enorme esfuerzo para los que llevamos años trabajando con la estructura jerárquica cambiar el mindset. Imaginar una organización clara sin echar mano del tradicional organigrama. Pero se trata de un reseteo absolutamente necesario. Si a ello le sumamos que no existe hoy en día ninguna fórmula mágica ni oficial para substituir el viejo esquema jerárquico por otro más transversal y ágil. La cosa se complica.
Es complicado, pero saber desprenderse de los modelos que ya han caducado, desaprender y volver a aprender es una de las principales características del líder y el talento en la era digital. Y la capacidad de innovación otra de ellas.
Estamos también en la era de la experimentación, por eso no hay ningún modelo organizativo mágico para esta etapa. Prueba de ello es que grandes corporaciones como Google, Twitter, o Netflix trabajan con modelos muy diferentes. Por eso, como HR tendrás que reflexionar y analizar tu entorno, tu actividad, tus objetivos, tus recursos y capacidades, tu organización interna. Y entonces, valorar los pros y contras de diferentes propuestas.
Hagamos un pequeño flashback.
Cuando Recursos Humanos diseñaba el organigrama tradicionalmente, lo hacía basándose en las capacidades de las personas y trabajando en un esquema de silos, departamental.
Se agrupaba a las personas por áreas de conocimiento y se les asignaba un puesto. A medida que la organización crecía, surgían nuevas necesidades y las «cajas» se multiplicaban. Expandiendo el organigrama en horizontal y, sobre todo, en vertical.
Puestos y dependencias.
La principal misión del organigrama era reflejar la localización y dependencias internas de las personas/ puestos de la organización. Se reflejaba quién tenía la autoridad en cada área y también los canales de comunicación. El orden estaba basado en modelos de trabajo donde el control y el reporting eran los protagonistas. Y por qué no decirlo, donde implícitamente el aporte de valor de cada persona a la organización venía «sugerido» por el puesto que representaba en el organigrama y el escalón que ocupaba.
La compensación tradicionalmente estaba también íntimamente ligada a este juego. A mayor nivel en el organigrama, mayor rango salarial. Sin embargo, hoy en día vemos ya muchos casos que en su momento hubieran sido inadmisibles. ¿Te imaginas hace apenas cinco años un programador con un salario superior al propio CTO? No, ¿verdad? Todos sabemos que hoy ocurre. Especialmente en áreas tecnológicas, esto es hoy una realidad.
VUCA nos exige algo muy diferente. Y es que el equipo en su conjunto se una en un propósito común. Generar valor al negocio y al cliente y ganar cada vez más agilidad para dar respuesta a un entorno complejo e incierto. Y a un mercado superacelerado y exigente. Desde cualquier área de la organización, desde cualquier posición.
Seamos realistas, ante este escenario, las estructuras jerárquicas, sus reglas y sus ya populares silos no sirven. Porque para poder dar este tipo de respuesta precisamos estructuras mucho más ágiles y flexibles y equipos multidisciplinares. Así que, toca cambiar el chip, porque las capacidades siguen siendo primordiales, pero las dependencias y el command&control pasan a un segundo plano. De hecho, el ya caduco control jerárquico queda substituido por el feedback del cliente y de los stakeholders, ya sean internos o externos.
Adiós al control jerárquico
Es complicado abordar este cambio. Pero, una de las principales claves de esta transformación es separar a las personas de los puestos. Y empezar a pensar en capacidades, en skills.
Lo primordial en las organizaciones líquidas es saber con qué capacidades o perfiles profesionales se cuenta y el valor que pueden aportar al proyecto y a la organización en general. A partir de ahí, no hay reglas para escoger el tipo de organización para tu compañía. Requerirá analizar multitud de factores y seleccionar la mejor opción. Que será aquella con un mejor encaje interno y que permita a su vez operar de forma más ágil, adaptativa y competitiva en el escenario actual.
Todos somos protagonistas en la empresa líquida
En las organizaciones líquidas se trabaja en proyectos transversales que aglutinan conocimiento procedente de diversas áreas. De tal manera que la verticalidad de antes queda substituida por redes colaborativas que persiguen un objetivo común, de valor al negocio y al cliente.
Estos equipos se consolidarán y se disolverán en cada proyecto, requiriendo diferentes especialistas en cada ocasión. «Líquida» es el término con el que se denomina a la organización digital por haber substituido las tradicionales estructuras jerárquicas por estructuras en red, donde alrededor de cada proyecto se configura un equipo diverso y multifuncional a medida.
Como consecuencia de ello, nuevas modalidades de colaboración van a empezar a tomar cada vez más protagonismo. Los equipos multidisciplinares estarán compuestos por personas asalariadas. Pero, también por otros players como freelances, autónomos, consultores externos o partners al mismo tiempo. Profesionales que al finalizar el proyecto, dejarán de colaborar con la empresa hasta que sus capacidades vuelvan a ser necesarias.
En la organización líquida, la necesidad de afrontar los proyectos de la manera más innovadora posible ha exigido que los equipos se compongan de skills capaces de organizarse en estructuras colaborativas apoyadas en la tecnología para impulsar su objetivo común.
La importancia de los esquemas de colaboración
Estas figuras tienen muy asumidos los nuevos esquemas de colaboración, muy lejos de lo convencional: el trabajo por cuenta ajena. Para ellos los proyectos comienzan y acaban. La empresa en sí es un proyecto. Y en el mejor de los casos podrán enlazar proyectos en una misma empresa si es que sus skills justifican su presencia en cada nuevo proyecto. Son perfiles cuyo modus vivendi se basa en el aprendizaje continuo y en una evolución profesional propia, en vez de una carrera profesional encasillada en una empresa.
En ningún caso estas figuras externas tendrán un papel secundario. No pertenecerán a la plantilla de la organización. Pero, probablemente tendrán papeles críticos en los proyectos por su conocimiento y experiencia. Y como profesionales independientes simultanearán con otros proyectos, bien en la misma, bien en otras compañías.
Pronto esta será la única manera de disponer de las skills necesarias en cada momento. Y a nivel de costes, la única forma de manejar los proyectos con éxito. Así que, HR, aquí también tienes novedades en la gestión más tradicional de la contratación. Hay que empezar a complementar tu capacidad de negociar salarios y calcular costes laborales, con la de negociar también tarifas, contratos mercantiles y otras formas de colaboración. Y deberás conocer también cómo se valora en el mercado una determinada capacidad en un profesional independiente para negociar su tarifa. Algo fundamental para el cálculo de costes imputables a cada proyecto.
Dejando de lado grandes organizaciones con actividades muy concretas que requieren perfiles estables de forma intensiva, las organizaciones, cada vez más, tenderán a estructuras más líquidas, con un core reducido complementado por profesionales que irán y volverán según las necesidades en cada momento y que trabajarán bajo un esquema de máxima flexibilidad.
